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過去是供應決定需求，這一時代發(fā)展到今天，價值鏈倒了過來，需求決定供應。--營銷的主流趨勢是，供應鏈整合已經完成，需求鏈競爭時代已經到來，今后所有的努力必須從這里展開。雷軍告訴你，所謂的互聯網思維，就是"專注、極致、口碑、快"。他已經告訴你了90%的成功經驗，但剩下的10%才是真諦。

小米公司的關鍵點不在業(yè)務規(guī)模上，而是打好平臺模式的根基

2013年是小米的戰(zhàn)略轉折期，他們從低端智能手機的產品供應商成功轉變?yōu)槟贻p一代人的數碼生活的伙伴--小米手機(擴展到更低端的紅米)、小米電視、小米盒子、小米路由器、攝像頭和耳機等小米配件、米兔玩偶等周邊產品…圍繞年輕人的生活方式，小米逐步展開產品的系列化，從單一產品供應商轉變?yōu)榫C合解決方案供應商，小米的平臺模式正式架構成形。

這是我一直講的，小米的真正戰(zhàn)略意圖：以小米手機來聚集顧客，通過一系列的營銷手段來構建顧客社區(qū)、呼應顧客價值觀、深化與顧客的一體化關系，再圍繞著顧客的生活方式成為綜合供應商，小米的未來成長空間不可想象。

接下來的成長只是戰(zhàn)略步驟的問題：

其一，小米可以圍繞著現有顧客進一步擴展產品系列，看到哪一個領域市場空間足夠，而競爭對手又墨守成規(guī)、不思進取，小米就可以先延伸到哪，反正是整合產業(yè)鏈，小米根本用不著考慮生產或采購的統(tǒng)一性，新領域的進入成本很低;

其二，小米也可以在現有產品線下擴展用戶，區(qū)域擴張則走向港澳臺和東南亞等海外，細分市場擴張則如小米向紅米的延伸，未來隨著這群顧客的成長，小米自然可以向中高端延伸，直接沖擊三星或蘋果。當然，更可能的是兩步同時進行。任何一種道路，都沒有市場上的障礙，小米需要做的只是發(fā)展管理能力，使其適應成長速度。

平臺模式的威力就是在此!有了模式，通過顧客口碑的傳播力量，小米在2014年的業(yè)務成長并不很難。小米的戰(zhàn)略意圖也很清楚，要進一步搶奪年輕消費者，使其聚集到自己的平臺之上。所以，小米手機要在2014年供貨4000萬部，不是為銷量，而是搶奪年輕消費者。

小米公司的關鍵點不在業(yè)務規(guī)模上，而是打好平臺模式的根基。如此，小米模式就不會倒塌，小米公司就有機會跟隨顧客同步成長，成為行業(yè)領袖。雷軍對這一點是非常清醒的，提出小米要"堅持三項基本原則"，恰是針對平臺模式的三大根本點，也是小米持續(xù)發(fā)展的基礎。

第一，小米始終堅持和用戶交朋友。雷軍說，和用戶一起玩，給了小米持續(xù)奮戰(zhàn)的動力和不斷創(chuàng)新的源泉。"前幾天我們舉辦的小米爆米花年度盛典上，很多和我們并肩相伴數年的米粉來到現場，回憶一起走過的日子，他們甚至會激動得流下眼淚。米粉一直在關注著我們，我們一定不能辜負這份厚誼"。

小米深知，用戶是根本。企業(yè)的重心不是產品，而是用戶。同樣是做平臺，小米和海爾是略有差異的。小米是在構建"用戶的平臺"，企業(yè)與用戶互動、用戶與用戶互動，最終企業(yè)與用戶關系得以深化;海爾是在構建"員工的平臺"，企業(yè)與任何在冊或不在冊的員工建立合作機制，激勵他們成為自主經營體，獨立去滿足用戶需求。

海爾有退化為中介的風險，類似集貿市場--海爾建立規(guī)則、出讓攤位，讓自主經營體擺攤，讓他們與用戶雙向選擇。地理上的集貿市場，能靠位置的壟斷優(yōu)勢維系顧客;海爾的平臺靠什么維系顧客呢?如果沒有統(tǒng)一的顧客基礎，自主經營體很容易分散化，恐怕很難與組織起來的競爭對手抗衡。

小米的用戶平臺更有力量。小米的業(yè)務重心是智能手機，但工作重心是小米網及其線下服務體系--這是小米深化顧客關系的有力武器。他們通過爆米花節(jié)、同城會、才藝秀等若干與產品銷售無關的活動，讓顧客認識到小米理解他們的生活方式和價值觀，與他們零距離。顧客關系不斷強化，小米就有不斷整合產品的強大基礎。所以，除了與用戶一起玩，小米在2013年還建立了18家小米之家旗艦店、436家維修網點等，都是在不斷強化平臺的聚合力。

現在是粉絲經濟時代，只有與用戶交朋友才能有更好的生存基礎。所謂粉絲經濟，指的是我購買你，是因為我喜歡你，而不是你有特色。信息爆炸的時代，消費者出于降低決策時間成本的考慮，會對信息進行選擇性過濾，大量信息會被直接篩掉。但粉絲不會過濾你，只會過濾競爭對手。

第二，小米始終堅持產品為王。雷軍說，"小米要追求超高性能和超高性價比，提供能讓用戶尖叫的產品，這是小米的立身之本，是小米一切商業(yè)模式、產品策略、營銷方法成立的前提"。

用戶是根本，產品就是基礎，產品競爭力是爭奪用戶并強化用戶關系的基礎。小米以極致精神追求產品競爭力，這是從喬布斯那領悟到的，值得所有企業(yè)效仿。建立產品競爭力，需要做好兩點：其一，走到顧客生活或生產方式當中去理解顧客需求，即進入顧客價值鏈;其二，在客戶綜合體驗上超過競爭對手，即對標。

小米的成功告訴我們，決定產品競爭力的是綜合體驗，不是單一的產品特色。產品本身不是目的，只是用戶解決問題或滿足需求的手段。用戶需要的不是產品，而是解決方案。解決方案的綜合體驗決定了顧客滿意度。而且，性價比還要很高。

互聯網最大程度地消除了信息不對稱，使得品牌附加值趨于合理化，越來越靠近產品價值。品牌的最大意義不再是獲得超額利潤，而是獲得顧客忠誠，讓顧客產生持續(xù)購買，并推薦別人購買。

當然，奢侈品是例外。奢侈品賣的不是產品，而是特權。

第三，小米始終堅持與伙伴合作共贏。雷軍說，"小米的成績是和富士康、英華達、高通、聯發(fā)科、英偉達等攜手達成的，我們將跟優(yōu)秀的合作伙伴一起開創(chuàng)行業(yè)新格局"。

卓越企業(yè)都是產業(yè)價值鏈的組織者。隨著社會的專業(yè)化分工越來越發(fā)達，分工之后的協(xié)同也自然變得困難。能把專業(yè)分工體系組織起來的企業(yè)，才有可能成為產業(yè)領袖。但組織產業(yè)鏈并非容易，組織者必須有能力帶動分工體系創(chuàng)造價值，并能合理分配價值，才能維系合作體系的持續(xù)發(fā)展，即共贏。

合理分配價值，是指價值鏈組織者掌握著價格制定權，有責任依靠價值分配規(guī)則來維系產業(yè)生態(tài)。價值分配是以價格體系來實現的，從零部件到用戶的各級交付價格表現了價值在各個合作者(包括用戶)之間的分配。

沒有共贏的理念，任何企業(yè)都無法持久。常有人有"贏家通吃"的思想，認為誰成為價值鏈組織者，誰就掌握了價格制定權，也就有了價值分配的話語權，就可以為自己謀取最大利益。但過度謀私利，必然破壞合作生態(tài)，最終破壞的是整個產業(yè)鏈的生態(tài)基礎。皮之不存毛將焉附，最后大家一起滅亡。這樣的例子不勝枚舉。

李冰父子創(chuàng)建都江堰水利工程，延續(xù)如此之久，根本首先在于"共贏理念"，體現在"低做堰、深淘沙"的原則上。低做堰，才能平衡河流上下游各個村莊的利益，避免戰(zhàn)爭;深淘沙，才能在不傷害別人的情況下合理化保障自己的用水利益。

這種理念適用于企業(yè)，低做堰是設立合理價格，與供應鏈和顧客共享價值;深淘沙是創(chuàng)造價值、提高效率、降低成本，讓產業(yè)鏈在客戶端具有更大的競爭力，自己的生存條件自然會變更好。

創(chuàng)造價值的能力或者來源于掌控技術和資源，或者來源于掌控顧客。小米沒有核心技術能力，但創(chuàng)建了顧客平臺，掌控了顧客，進而"挾顧客以令諸侯"，成為價值鏈的組織者。

小米的"三大堅持"是商業(yè)領域的鐵律。你的企業(yè)若能做到，同樣會在競爭格局中脫穎而出。